Mérgező vagy fejlesztő vezetés? 1. rész: 9 jel, hogy mérgező munkahelyen dolgozol

Mérgező vagy fejlesztő vezetés? – nem stílus, hanem hatás kérdése

Kisebb nagyobb megszakításokkal 18 éves korom óta dolgozom. Ezalatt sokszor sokféle rendben és rangban voltam és szerencsére megismerhettem példás vezetőket, akikre még most is szívesen emlékszem, és magam is vezettem elkötelezett motivált csapatot, de küzdöttem az életemet megkeserítő diszfunkcionális kollégával is. Sokat olvastam és tanultam és tanulok ebben a témában. Tudom vannak, akik azt mondják, hogy ahogy kiteszik a lábukat a kapunk az irodában hagyják a nehézségeket, és bár az utóbbi időben tudatosan törekszem a munka magánélet egyensúlyára azért ez mégsem ilyen egyszerű, mivel a munkahelyeken minket érő pszichológiai hatások meghatározhatják a munkán kívüli időnket is. Nem is csoda, hogy sokunknak fontos a munkahelyi életünk hiszen, ha levonjuk az alvást (napi kb. 7 óra), akkor egy átlagos munkavállaló ébrenléti idejének akár 40–50 %-át is munkában töltheti.

A munkahelyi életünket most a vezetői stílusok kapcsán elemzem. E-tekintetben sok féle szakirodalmi kategória van: a vezetőnk lehet pl. autoriter, demokratikus, vagy fejlesztő szemléletű. A pszichológiai és szervezetfejlesztési szakirodalom azonban egyre inkább hatásalapú megközelítést alkalmaz. Egyszerűbben: nem az a kérdés, milyen a vezető szándéka vagy személyisége, hanem az, hogy milyen állapotba kerülnek mellette az emberek hosszú távon. Ebből a szempontból beszélünk mérgező (toxikus) és fejlesztő, kooperatív vezetésről.

Nem minden vezető „fekete vagy fehér” – a valóság sokszor átmenetekből áll

A pszichológiai és szervezetfejlesztési kutatások egyre hangsúlyosabban mutatják, hogy a vezetői viselkedés ritkán tiszta kategória: sokan bizonyos helyzetekben autokratikus, kontrolláló mintákat mutatnak, más területeken viszont kiemelkedően kompetensek, inspirálóak vagy stratégiailag erősek. Ez az átmeneti működés sokszor azért tartható, mert magas szakmai teljesítmény társul hozzá, a szervezet eredménycentrikus, vagy a csapat egy része képes alkalmazkodni a kettősséghez. Fontos azonban megérteni, hogy nem minden nehéz vezető mérgező, de minden vezetői viselkedésnek van pszichológiai ára. Nem az a kérdés, hogy van-e benne autokratikus elem, hanem hogy van-e ellensúlyozó biztonság, valódi párbeszéd, és mozgástér a dolgozók számára. Ha ezek hiányoznak, a hatás hosszú távon kimerítővé válik, még akkor is, ha rövid távon működőképesnek tűnik.

További bonyodalom lehet, hogy ugyanaz a vezető más-más hatást válthat ki különböző munkatársaknál, és ez függhet a vezetővel való munka szorosságától is. A kutatások és klinikai tapasztalatok szerint a reakciókat több tényező is befolyásolja. Azok, akik erősebb belső határokkal, magabiztosabb szakmai identitással rendelkeznek, vagy már tanultak önérvényesítési stratégiákat, gyakran jobban kezelik az autokratikus elemeket. Mások, különösen, akik bántalmazó, kiszámíthatatlan vagy érzelmileg elhanyagoló közegben nőttek fel, könnyen újrajátsszák a régi mintákat: túlzott megfelelés, önfeladás, a konfliktus kerülése. Vannak, akik határt húznak és védekeznek, mások inkább csendes túlélésre rendezkednek be. Ez nem személyiség-hiba, hanem idegrendszeri tanulás, korábbi tapasztalatok és aktuális élethelyzet összjátéka. Éppen ezért félrevezető az a kérdés, hogy „miért bírja az egyik kolléga, a másik miért nem?” – a válasz sokkal inkább a környezet és az egyéni erőforrások kölcsönhatásában rejlik.

Mit él meg a beosztott mérgező vezetés mellett? Avagy mi az a 9 jel amiből gyanút foghatsz, a hogy mérgező hatású főnököd van

A pszichológiai kutatások szerint toxikus vezetés esetén nem egyetlen konfliktus okoz problémát, hanem a tartós, kiszámíthatatlan érzelmi terhelés. Ha a következők mindegyikére bólogatsz, érdemes átgondolnod a helyzeted:

a)     Nincs nyugalom:

·       Akkor is ránézel az e-mailjeidre hazafelé a tömött buszon utazva, vagy este 9-kor, amikor nincs új üzenet, mert megszoktad, hogy „bármikor beeshet valami”.

·       Egy megbeszélés előtt már órákkal feszült vagy, mert nem tudod, milyen hangulatban érkezik a vezető.

Ez a jelenség az állandó készenléti állapot, amikor megszoktad, hogy „bármikor jöhet egy újabb helyzet” amire reagálnod kell.

b)    Zsugorodó önértékelés:

·       A korábban könnyedén meghozott szakmai döntést, most már háromszor is átgondolod, mégis inkább megkérdezel mást is, nehogy „rosszul csináld”.

·       Olyan feladatokban is bizonytalan vagy, amiket korábban rutinszerűen, „félkézzel” megoldottál.

      Ez azt jelenti, hogy az átélt nehézségek már az önértékelésedet rágcsálják, és megjelenik az önbizalom csökkenése, önkétely.

c)     Magad okolása:

·       Egy félreértett instrukció után napokig azon rágódsz, mit kellett volna máshogy kérdezned.

·       Egy csapatmegbeszélésen nem szólalsz meg, majd később szégyelled magad, amiért „nem voltál elég proaktív”.

Ez a jelenség az indokolatlan bűntudat és szégyen, ez az a hang, ami azt „duruzsolja” belül „biztos én rontottam el” és álmatlan éjszakákat okoz.

d)    Megváltozott hozzáállás, és csökkenő motiváció:

·       Már nem bosszankodsz, inkább csak legyintesz: „mindegy, úgyis ez lesz”.

·       Olyan mondatokat kapsz el magadon, amiket régen soha nem mondtál volna: „nem éri meg beletenni az energiát”.

      Az átélt nehézségek hosszabb távon érzelmi kimerültséghez vagy cinizmushoz vezetnek.

És ha az előbbiek ismerősek voltak akkor, lehet, hogy a pszichológiai hatások és adaptív viselkedések is megjelentek már nálad:

a)     Beszűkült gondolkodás, döntési nehézség:

– Egy egyszerű választás (pl. melyik megoldást javasold) aránytalanul sok energiát visz el.
– A kreatív ötletek helyett inkább a „legkevésbé kockázatos” utat választod, még ha nem is a legjobb.

b)    Túlzott figyelés, önkontroll:

– Folyamatosan figyeled a vezető hangszínét, testtartását, egy félmondatot is túlértelmezel.
– Mielőtt elküldesz egy e-mailt, többször újraolvasod, nehogy „félreérthető” legyen.

c)     Tanult tehetetlenség (feladás, passzivitás):

– Már nem javasolsz változtatást, mert „úgysem hallgatják meg”.
– A problémákat észreveszed, de nem szólsz – belül eldőlt, hogy nincs értelme.

d)    Felerősödő belső kritikus:

– Egy kisebb hibát is napokig magaddal cipelsz: „hogy lehettem ilyen figyelmetlen?”.
– A vezetői kritikát akkor is tovább ismételgeted magadban, amikor már rég nincs jelen.

e)     Elkerülő vagy túlkompenzáló viselkedés:

– Halogatod a találkozókat, e-maileket, nehogy újabb konfliktusba fuss bele.
– Túlkompenzálás: túlórázol, mindent magadra vállalsz, bizonyítani akarsz – miközben egyre fáradtabb vagy.

A kutatások és szakértői tapasztalatok azt is világosan mutatják, hogy a mérgezőbb vezetői viselkedéseknek léteznek olyan jellegzetes mintázatai, amelyek nem egyszeri rossz napok vagy félreértések, hanem ismétlődő, kiszámíthatatlan és kontrolláló interakciók formájában jelennek meg. Ahhoz, hogy felismerjük ezt a mintázatot – és ne csak „érzésből” sejtjük, hanem tények mentén lássuk a mintázatot –, érdemes áttekinteni azokat a konkrét viselkedési jellemzőket, amelyekkel a toxikus főnökök gyakran megterhelik a munkatársaikat.

Végy elő egy papírt és ceruzát és nézd meg mennyit érzel a mindennapokban a munkahelyeden ezekből.

 11 pontos mérgező főnök – teszt

Ha már azonosítottad magadnál némelyik viselkedés elemet, vagy a teszt alapján a főnököd több mint 6 viselekedésénél tettél pipát,  akkor olvasd el a cikk második részét itt a blogomon, és indulj velem a megoldások felé, ha még bizonytalan vagy nézd meg a szöveg végén a táblázatot, amiben a mérgező és támogató vezető viselkedésmintáit vezetem össze.

függelék:

Viselkedésminták – két vezetői működés összevetése